FlowCon, la principale conférence française sur le flux de développement logiciel et l’agilité moderne, a récemment organisé son édition 2025, réunissant des professionnels de différents niveaux organisationnels pour discuter des pratiques de pointe dans le développement d’équipes et de produits.
J’étais très enthousiaste à l’idée d’y participer. Je souhaitais y assister depuis plusieurs années maintenant. Ce qui a rendu cette expérience encore plus spéciale, c’est de l’avoir partagée avec plusieurs collègues de notre équipe Produit, dont certain.e.s découvraient ce type d’événements.
Parmi les nombreuses sessions stimulantes, la présentation de Matthew Philip sur “l’effondrement des niveaux” s’est, pour moi, démarquée en remettant en question notre vision conventionnelle des structures de management.
Le paradoxe du middle management
Perspective traditionnelle
Nous considérons souvent le middle management d’un œil critique, l’associant fréquemment au micro-management et à l’inefficacité organisationnelle. Le Principe de Peter suggère que les personnes dans les hiérarchies ont tendance à s’élever jusqu’à leur “niveau d’incompétence”, créant ainsi un dysfonctionnement organisationnel potentiel.
[…] Au cours de sa carrière, un employé compétent va en effet être promu à des responsabilités toujours plus élevées, jusqu’à arriver à un poste pour lequel il n’a pas les compétences requises. (Wikipedia)
Le phénomène d’effondrement des niveaux
Matthew introduit un concept plus nuancé : “l’effondrement des niveaux”. Ce phénomène se produit lorsque :
- Les couches organisationnelles deviennent floues
- Les responsabilités se chevauchent de manière inefficace
- Les décisions stratégiques et tactiques se mélangent
- Les rôles de management perdent leur objectif distinct
Au-delà du simple micro-management
Stress et comportement managérial
En introduction de cette présentation se trouve la corrélation entre le stress au travail et les tendances au micro-management. Plutôt que d’être purement un trait de personnalité, le micro-management émerge souvent comme un symptôme de problèmes systémiques (organisationnels).
Repenser la causalité
Alors que le micro-management est souvent considéré comme une conséquence directe des structures de management intermédiaire, Matthew suggère qu’il s’agit d’une simplification excessive. La relation entre la structure organisationnelle et le comportement managérial est plus complexe et nuancée qu’on ne le pensait auparavant.
Qu’en est-il des personnes ?
L’effondrement des niveaux n’est pas seulement un phénomène organisationnel — c’est une expérience profondément personnelle qui affecte les individus à tous les niveaux de l’organisation.
Pour les managers
- Crise d’identité : Difficulté à définir leur valeur et leur rôle dans l’organisation
- Cocotte-minute : Pris entre les attentes stratégiques et les nécessités opérationnelles
- Fatigue décisionnelle : Passage constant entre la réflexion stratégique et tactique
- Syndrome de l’imposteur : Remise en question de leur capacité à performer efficacement à travers plusieurs niveaux
Pour les membres de l’équipe
- Signaux contradictoires : Réception de directives contradictoires provenant de différentes couches organisationnelles
- Confusion d’autonomie : Frontières floues entre l’autodirection et la supervision managériale
- Déconnexion stratégique : Difficulté à relier le travail quotidien aux objectifs organisationnels plus larges
- Surcharge de communication : Gestion des interactions à travers des couches organisationnelles effondrées
S’élever au-dessus de l’effondrement des niveaux
À travers sa présentation et son expérience professionnelle, Matthew partage avec nous quelques heuristiques précieuses à travers le prisme de la gestion produit.
Du contrôle à la collaboration
Au lieu de micromanager les priorités du backlog, établir des cadres de prise de décision collaborative basés sur les résultats économiques. Cela déplace le curseur de la gestion des tâches vers la création de valeur.
Connexion client plutôt que portes d’approbation
Plutôt que d’agir comme un gardien pour le travail terminé, faciliter les connexions directes entre les équipes de développement et les clients. Laissez les véritables histoires d’utilisateurs guider l’évolution du produit.
Guidé par la vision plutôt que par les tâches
S’éloigner de la dictée de solutions spécifiques. Se concentrer plutôt sur la communication claire de la vision du produit et des problèmes sous-jacents à résoudre. Cela permet aux équipes de trouver des solutions innovantes.
Alignement stratégique plutôt qu’objectifs mécaniques
Remplacer les objectifs de sprint arbitraires par des principes de produit significatifs. S’assurer que les activités de planification hebdomadaire s’alignent sur des objectifs stratégiques plus larges.
Pensée prospective plutôt que focus sur le présent
Aller au-delà des préoccupations immédiates de développement vers la planification stratégique du produit. Équilibrer l’exécution actuelle avec l’innovation future.
Succès partagé plutôt qu’adhésion au processus
Plutôt que d’imposer une conformité rigide aux processus, définir et partager des métriques de succès claires qui alignent les efforts de l’équipe sur les résultats commerciaux.
À une échelle plus large, quels conseils donneriez-vous ?
Mes suggestions seraient :
Clarté des rôles
Définir des limites claires entre les responsabilités stratégiques et opérationnelles
Transposition des compétences
- Reconnaître que le management requiert des compétences différentes de la contribution individuelle
- Investir dans le développement de nouvelles compétences pour les rôles en transition
Refactorisation organisationnelle
- Évaluation régulière de la structure organisationnelle
- Suppression de la complexité inutile
- Concentration sur la création d’environnements de travail épanouissant
Réflexion personnelle
La présentation a été particulièrement percutante en raison de :
- Sa structure narrative claire et pertinente
- Ses remises en question stimulantes de possibles biais
- Ses propositions de changement
Bien que l’orateur ait fait référence à une approche organisationnelle spécifique, les concepts fondamentaux restent indépendamment précieux pour toute organisation cherchant à améliorer sa structure et son efficacité.
Conclusion
L’effondrement des niveaux offre une nouvelle perspective pour examiner les défis organisationnels. Plutôt que de simplement condamner le middle management, nous sommes invités à comprendre ces phénomènes comme des symptômes de problèmes structurels plus profonds qui peuvent être abordés par une conception organisationnelle réfléchie et des pratiques de leadership conscientes.